Если мы соединим знаменитую Бостонскую матрицу (Матрица BCG), которой пользуются поставщики, и Матрицу Кралича , используемую нами, то получится интересная картинка, позволяющая нам понять, в каких случаях у нас взаимозависимая власть, когда мы можем влиять на поставщиков и когда власть принадлежит поставщику. У нас получится 16 типов отношений и 16 стратегий управления поставщиками, соответственно. А если сделать еще дополнительно АВС-анализ (по объемам закупок у данного поставщика и по нашей доле закупок в его продажах), то определится 144 решения, что позволит подойти индивидуально к каждому случаю. Эта матрица хорошо показывает потенциальные риски работы с конкретным поставщиком и наши возможности влияния на него.

Как на нас смотрят поставщики?

Для начала рассмотрим Бостонскую матрицу. Эта модель была сделана много лет назад компанией Boston Consulting Group.

"Вопросы" - это продукты, которые потребляют большой капитал на быстро растущем рынке, но при этом имеют низкую долю рынка. Необходимо принять решение о поддержке данного продукта или прекращении работы с ним.

"Звезды" - эти продукты требуют большого капитала, чтобы финансировать их рост. Им принадлежит большая доля рынка, рынок растет и потенциал продукта огромен. Впоследствии звезды перерастут в дойных коров и сами будут финансировать развитие других направлений.

"Собаки" - продукты, которые производят достаточно капитала, чтобы заплатить за себя, но не приносят никакой прибыли - занимают малую долю на падающем или стагнирующем рынке.

"Дойные коровы" - эти продукты показывают медленный рост на рынке, но занимают большую его долю, дают большую прибыль компании, которую можно использовать для финансирования других направлений и разработки новых продуктов.

Благодаря этой модели мы можем понять, какую нишу у поставщика занимает продукция, которую мы у него закупаем, и просчитать потенциальные риски поставок, а также увидеть возможности влияния на поставщика.

Как мы смотрим на поставщика?

Самой актуальной моделью является Матрица Кралича, которая делит закупаемые материалы, оборудование или услуги по степени ценности для компании и рисков поставок.

"Проблемные материалы" - ограниченное количество поставщиков, ненадежные поставки, оказывает относительно низкое влияние на результат работы компании, малые объемы закупок. Как правило, специфичная продукция несерийного производства и власть принадлежит поставщику.

"Стратегические материалы" - критически необходимы для производства, высокий риск поставок, ограниченное количество поставщиков, большие объемы закупок. Необходимо стремиться к взаимозависимости, стратегическому партнерству и вертикальной интеграции. Как правило, уникальная продукция.

"Основные материалы" - стандартное качество, много поставщиков, большие объемы закупок, операции экономического рычага. Власть больше на стороне покупателя, очень умеренная зависимость от поставщика.

"Некритические материалы" - продукты стандартного качества, которые легко купить, не оказывают влияние на финансовый результат компании, дефицит продукта не повлечет за собой остановки производства, низкие объемы закупок. Власть принадлежит покупателю.

Данная модель помогает нам оценить риски поставок и определить, какие отношения выстраивать с поставщиками по шкале "оппортунистические-партнерские".

"Глаза в глаз а"

Если мы соединим обе модели, то получим очень интересную картинку, которая позволит нам сравнить:

• долю нашего объема закупок в его объеме продаж (АВС)
• уровень значимости закупаемого продукта для нас и значение продаваемого продукта для поставщика
• степень нашей зависимости от поставщика и зависимость поставщика от нас
• отношения, которые нужны нам, и отношения, необходимые поставщику

В итоге, нам хорошо будут видны риски поставок/закупок данной продукции у данного поставщика и мы сможем определить стратегию развития отношений с ним, а также принять решение о конкретных действиях - от построения партнерских отношений до принятия решения о смене поставщика.

У нас получится 16 типов стратегий развития отношений с поставщиками и 144 различных решения, которые будут зависеть от сравнения объемов закупок и продаж внутри каждой ячейки.

Как пользоваться этой матрицей?

Если мы рассмотрим только отношения "стратегические материалы - звезды", то, на первый взгляд, кажется, что оба партнера зависят друг от друга и должны выстраивать партнерские отношения; но если дополнить АВС анализом, то мы увидим, что в тех случаях, когда для нас этот поставщик очень значим (на него приходится самый большой объем закупок - А), а для поставщика мы находимся в нижней строчке листа продаж (С), то ситуация принципиально меняется и без роста объема закупок поставщик вряд ли будет считать нас значимым клиентом. В рассмотренной ситуации, тем не менее, мы для поставщика интересны даже и с малыми объемами, а вот если рассмотреть ситуацию "стратегические материалы - собаки/ АС", то сразу понятно, какие огромные риски могут возникнуть.

Посмотрите на свой портфель поставщиков в таком контексте и наверняка обнаружите интересные связи и решения.

Подробно стратегии работы с поставщиками и различные решения мы разбираем на тренинге "Управление поставщиками" Чтобы заказать тренинг в корпоративном формате, звоните по тел. +7 495 649 8616. Для участия в открытом тренинге следите за расписанием

Введение
Политика в области конкуренции является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность предприятий с одной стороны, и уровень жизни граждан, с другой.
Конкурентная политика представляет собой комплекс последовательных мер, осуществляемых государством и направленных на обеспечение условий для состязательности хозяйствующих субъектов. Основой конкурентной политики является Программа развития конкуренции, разработанная по поручению Председателя Правительства Российской Федерации от 19 августа 2008 г. № ВП-П13-16пр и в соответствии с Основными направлениями деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2012 года.
Состояние конкуренции на рынках обусловлено их структурой, наличием барьеров входа, а также общим состоянием инвестиционного климата. Поэтому Программа включает как меры антимонопольного регулирования и иные защитные меры, так и меры по развитию конкуренции, расширяющие возможности и стимулы для занятия предпринимательской деятельностью.
Ключевым инструментом достижения целей социально-экономической развития является конкурентная политика.
Она направлена на повышение эффективности и конкурентоспособности российской экономики, модернизацию предприятий и, тем самым, на создание условий для обеспечения потребностей граждан Российской Федерации в товарах и услугах экономически эффективным образом.
Конкурентная политика является инструментом реализации следующих направлений Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации: во-первых, формирование институциональной среды инновационного развития, во-вторых, снижение инфляции, в-третьих, создание условий для повышения качества и уровня жизни населения, в-четвертых, развития национальной конкуретноспособности.
Достижение цели конкурентной политики предполагает решение следующих задач.
Общее улучшение конкурентной среды за счет сокращения необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров и создания механизмов предотвращения избыточного регулирования, развития транспортной, информационной, финансовой, энергетической инфраструктуры и обеспечения ее доступности для участников рынка.
Повышение эффективности защиты конкуренции от антиконкурентных действий органов власти и хозяйствующих субъектов посредством совершенствования антимонопольного регулирования.
Реализация специальных мер развития конкуренции в отдельных отраслях путем ликвидации необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров, использования инструментов налогового и неналогового стимулирования и поддержки.
Программа развития конкуренции в Российской Федерации определяет приоритеты и основные направления конкурентной политики на период до 2012 года.

Современное предпринимательство можно представить как целостную систему отношений по поводу производства, реализации, покупки товаров и услуг. Элементами такой системы выступают конкретные предприниматели, занимающиеся разнообразным бизнесом. Средой, в которой существует бизнес, является так называемая предпринимательская среда, которую можно характеризовать и разделять на определенные сферы и секторы по различным признакам.
Финансовая среда предпринимательства представляет совокупность хозяйствующих субъектов, действующих вне данного предприятия и влияющих на возможности финансового менеджмента размещать денежные средства и получать доходы.
Финансовая среда предпринимательства состоит из микросреды и макросреды.
Микросреда характеризуется субъектами, имеющими непосредственное отношение к данному предприятию и к возможностям его руководства по извлечению доходов. В нее входят поставщики, посредники, покупатели (клиенты), конкуренты, контактные аудитории.
Макросреда представлена более широким окружением, оказывающим влияние на конъюнктуру рынка в целом, и включает природный, технический, политический, экономический, демографический и культурный факторы.
Субъекты, составляющие микросреду предпринимательства.
Поставщиками являются юридические и физические лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов производственными запасами, необходимыми для выпуска готовой продукции. Влияние поставщиков на финансовую деятельность предприятия значительно и может привести к отрицательным результатам. Повышение цен на предметы снабжения во многом обусловливает повышение цен на готовую продукцию предприятия. Непоставки тех или иных производственных запасов, их неритмичность, любые негативные события на предприятиях-поставщиках приводят к нарушению графиков отгрузки готовой продукции предприятия.
Посредниками являются организации, помогающие предприятию в продвижении, распространении и сбыте готовой продукции среди покупателей и таким образом влияющие на величину получаемых доходов. Посредники бывают торговые (дилеры) по организации товародвижения, маркетинговые и финансово-кредитные.
Выбор и организация работы с торговыми посредниками являются для финансового менеджера отнюдь не простой задачей. Посреднические организации в настоящее время обладают достаточной мощью и в состоянии диктовать свои условия производителю либо вообще не допустить его на рынки сбыта готовой продукции. Тем не менее, в цепочке взаимоотношений производитель - торговый посредник первичным звеном является производитель в силу приоритетности сферы материального производства по сравнению со сферой распределе

Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого - выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция («мне так кажется»);
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC -анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ -анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit , производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Введение 3
1 Факторы прямого воздействия 4
2 Влияние поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор 10
2.1 Влияние поставщиков материалов 10
2.2 Поставщики капитала 11
2.3 Поставщики трудовых ресурсов 11
Заключение 18
Литература 21

Введение

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.
Целью данной работы является исследование влияния поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 Факторы прямого воздействия

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:
– результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
– фирма рассматривается как закрытая система;
– цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
– никаких значительных структурных изменений;
– длительные циклы жизни товаров;
– массовое производство;
– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:
– необходимость быстрой смены производимой продукции;
– потребитель диктует производителю;
– ужесточение конкурентной борьбы;
– частые нововведения;
– менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
– необходимость реорганизации (реинжениринг);
– уменьшение размеров организации.
В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" .
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.
1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рисунок 1. Организация и её окружение
б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.
Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это в...
**************************************************************