1. Стратегические решения в производственном
менеджменте

Производственная стратегия относится к функциональному уровню иерархии разработки стратегий, разрабатывается на основе стратегии бизнеса.

Она включает:

– стратегию товара;

– стратегию процесса;

– стратегию границ производственной системы;

– стратегию местоположения.

Стратегия товара - связующее звено между деловой стратегией и производственной. М.Портер выделяет 5 товарных стратегий.

1. Стратегия лидерства по издержкам основана на сни­жении полных издержек производства за счет массового выпуска стандартного товара и привлечение основной массы покупателей за счет снижения цен.

2. Стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаю­тся от товаров конкурентов, но издержки и цены выше, чем у конкурентов.

3. . Стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках ориентирована на низший ценовой сегмент. При этом выпускается упрощенный товар по минимальной цене.

4. Стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации - обеспечение потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающими их вкусам, цены и качество при этом выше средних.

5. Стратегия оптимальных издержек должна обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей аналогичной продукции, либо более высокое качество при сопоставимых ценах.

Первые две стратегии предполагают широкий охват рынка, значительную рыночную долю, стратегии рыночной ниши - наоборот, ограниченное присутствие на рынке (один сегмент).

Более подробную классификацию товарных стратегий предлагает Г.Минцберг. Он выделяет:

1) Две основных стратегии товара:

Стратегию низких издержек (выпуск стандартного товара по низкой цене, за счет эффекта масштаба);

Стратегию дифференцирования (создание товара, отличающегося от товара конкурентов по дизайну, качеству, имиджу или сопутствующему сервису).

2) Пять стратегий набора товаров:

Стратегия проникновения - последовательное продвижение существующих товаров на существующие рынки;

Стратегия пакетирования - продажа двух (нескольких) продуктов вместе, в «пакете»;

Стратегия развития рынка - предложение уже выпускаемых товаров на новых рынках, например в других регионах;

Стратегия развития продукта - предложение новых (усовершенствованных) товаров на те же рынки;

Стратегию диверсификации (открытие новых видов деятельности, создание или покупка новых бизнесов)

3) четыре стратегии положения товара на рынке:

Стратегия стандартизированного товара - на массовый рынок выпускается один товар;

Стратегия сегментирования учитывает неоднородность рынка, выпускается спектр продуктов для различных целевых групп потребителей;

Стратегия ниши – освоение небольшого отграниченного сегмента рынка при помощи специально ориентированного на него товара;

Стратегия кастомизации – адаптация каждого экземпляра товара к потребностям отдельного покупателя.

Стратегия процесса определяет тип производственной системы и планировки производства.

Выделяют 4 основных типа производственных систем:

1. Единичное, или заказное производство – это производство продукции по индивидуальным заказам, отличающееся спросом на высокое качество и требующей изготовление уникальных экземпляров продукции. Используется универсальное оборудование, позволяющее гибко изменять параметры номенклатуры продукции.

2. Мелкосерийное или гибкое массовое производство имеет идею соединения преимуществ массового производства с расширением номенклатуры продукции, путем использования различных комбинаций стандартных комплектующих. При этом используется универсальное оборудование, позволяющее легко переходит от производства одной номенклатурной единицы к другой.

3. Крупносерийное или негибкое массовое производство – характеризуется стандартизацией технологий, материалов, производственных процессов. Применение капиталоемких технологий позволяет получать высокий объем стандартной продукции. Однако использование производительного, но узкоспециализированного оборудования затрудняет переход на производство другой продукции.

4. Поточное или конвейерное производство – на входе обеспечивает непрерывное потребление сырья, материалов, а на выходе непрерывный поток готовой продукции одного типа. Наивысшая эффективность достигается при круглосуточном использовании технологического оборудования

По мере перехода от 1 к 4 типу производственных систем снижаются удельные производственные затраты (затраты на производство единицы продукции), но растут затраты переналадки (единовременные затраты на перестройку оборудования на выпуск другой товарной позиции).

Выбор типа производственной системы связан с выбором товарной стратегии.

Единичная производственная система используется при стратегии рыночной ниши на основе дифференциации; мелкосерийная – при широкой дифференциации или рыночной нише на основе низких издержек; крупносерийная и поточная – при стратегии лидерства по издержкам.

Выделяют четыре вида планировок производства:

Предметная;

Технологическая;

С использованием технологических ячеек (комбинация технологической и предметной);

2. Цикл производственного менеджмента

2.1. Планирование как составляющая производственного менеджмента

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

• формулировку целей и вероятных стратегий;
• установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.

Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

• суммированная стратегия;
• стратегические экономические планы;
• функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий"(рис.4).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.

Рис. 4. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

• формулирование стратегии;
• придание стратегии конкретной формы;
• оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.

Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.

Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

• контроль над затратами;
• стратегия дифференциации;
• фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

• планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);
• планы участия в выставках и экспозициях;
• заключительный общий план рекламных мероприятий;
• отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.

В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

Рассмотрим сущность структурных решений.

Вертикальная интеграция.

Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).

Производственные мощности.

Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Более подробно о производственных мощностях сказано в разделе, посвященном производственной программе.

Масштаб и ориентация производства.

Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.

Ориентация производства связана с его специализаций

(однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производственных процессов, степень их сложности.

Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.

2.2. Определение условий, организация, исполнение

После разработки плана начинается следующая фаза производственного менеджмента. Необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внутренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.

При определении условий реализации плана трудно переоценить важность исходной информации о положении на рынке. Это обусловлено тем, что в деятельности многих предприятий сфера продаж является узким местом. Предприятие должно реагировать на изменение ситуации на рынке.

Определяя условия реализации плана полезно располагать следующей информацией:

1. Динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам. Эта информация важна при организации реализации товаров и услуг.
2. Потребление товаров и услуг на душу населения, что позволяет выявить тенденции в поведении потребителей.
3. Динамика доходов населения (клиентов). Эта информация важна для разработки стратегии производства и планирования затрат.
4. Динамика покупательной способности.
5. Динамика общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги.

Последнее имеет значение для обоснования вероятного перехода на производство взаимозаменяемых товаров.

1. Динамика изменения производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкурентной области.

2. Информация по п. 4-6 позволяет вычленить три группы товаров и услуг:

• товары и услуги с растущим спросом;
• нейтральные товары и услуги;
• товары и услуги с падающим спросом.

В зависимости от типа потребителей или групп клиентов создается структура организации. Предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, которая позволяет, как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. На основании сегментации рынка могут быть созданы соответствующие подразделения внутри организации.

Избранная форма организации может действовать в течение достаточно долгого времени. Однако у предприятия могут возникнуть задачи временного характера, связанные с реализацией плана. В таком случае создаются временные организационные структуры. Временные организационные структуры называют проектными организациями. Эта структура создается для решения специфических задач внутри организации и нередко существует достаточно автономно. Как правило, организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений предприятия (основной организации). Сотрудники, вошедшие в проектную организацию, на некоторое время освобождаются от основной работы и переходят в подчинение руководителя проекта.. При создании временной структуры необходимо четко определить ее задачу, назначить руководителя проекта, установить сферу ответственности каждого исполнителя проекта.

Пример проектной организации: создание дилерской сети для продвижения товара к конечному пользователю.

Для реализации плана необходима обоснованная структура административных подразделений. Это обусловлено тем, что в каждой организации существуют задачи, связанные с созданием условий для работы, контролем.

Все административные задачи можно разделить на две большие группы:

• общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание (отдел внешних сношений и т. п.);
• административные структуры, непосредственно связанные с содержанием производственного процесса(плановый отдел, контроль качества и т.п.).

При создании административных подразделений нужно принимать во внимание следующие аспекты:

• какие задачи будут входить в компетенцию административных служб?
• как будут выполняться административные задачи (централизованно или каждое подразделение будет иметь свою административную службу)?
• будут ли административные структуры влиять на производственный процесс, какие они получат полномочия?
• каким образом административные расходы будут учитываться при определении производственных затрат?.

При создании организационной структуры и определении ее функций нужно оценить ее эффективность для деятельности всей организации и выполнения плана.

В зарубежной практике менеджмента наблюдается тенденция изменений в структуре организаций. Эти изменения являются скорее правилом, чем исключением. Для создания эффективной организации необходимо постоянно изучать ситуацию за пределами фирмы и прогнозировать требования потребителей.

Важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация" является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка проводится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке; для привлечения средств инвесторов в перспективное производство; разработки программ выхода на новые рынки сбыта.

Любое предприятие существует благодаря своим потребителям. Быстро меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, способной адекватно реагировать на всевозможные изменения.

Реализация стратегии предполагает четкую постановку задач перед исполнителями; определение ожидаемых результатов и контрольных сроков.

Заключительной фазой цикла производственного менеджмента является руководство (анализ, контроль, приятие решений). Рассмотрим эту фазу.

2.3. Руководство

Прежде всего, уточним понятие "руководство".

Руководство –такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории в области руководство детально изложены в зарубежной и отечественной литературе. Поэтому мы остановимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.

Прежде всего, следует обратить внимание на постановку цели.

Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность:
• обозримость;
• согласованность;
• реалистичность.

Руководитель и сотрудники вместе определяют цели организации/отдела и или цели планируемой работы, определяют ответственность и ожидаемые результаты. Результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.

Как правило, методы управления посредством цели предполагают наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. Необходимо обращать внимание на отношение к работе , не на личные качества. При условии сосредоточения на производственном аспекте деятельности сотрудники более открыты для обратной связи. Следует быть конкретным и не обобщать, укреплять в сотрудниках веру в собственные силы и чувство собственного достоинства.

Руководство любой деятельностью фирмы будет эффективным при условии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принцип В. Парето и принцип Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.

Так, В. Парето считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концентрация на жизненно важных проблемах. Он разработал правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха.

Принцип Д. Эйзенхауэра связан с распределением задач по их важности и срочности:

А-задачи: важные и срочные следует выполнять немедленно;

В-задачи: важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;

С-задачи: менее важные, которые следует делегировать.

В практике менеджмента применяют следующие методы более рационального использования времени руководителя:

1. Тщательный анализ структуры затрат времени.
2. Распределение предстоящих задач по принципу АВС.
3. Формулировка долгосрочных целей.
4. Планирование времени.
5. Сокращение нерациональных затрат и потерь времени.

Отметим, что принципы Парето и Эйзенхауэра широко применяются в управлении запасами, управлении качеством и других задачах производственного менеджмента.

Составляющими цикла производственного менеджмента являются планирование, анализ, контроль. Без применения современных методов планирования, анализа и контроля не возможен эффективный менеджмент. Функционирование производственной системы представляет собой целенаправленный процесс, благодаря которому элементы превращаются в полезный результат.

Четко сформулированная стратегия необычайно важна для эффективной работы предприятия, обеспечивает достижение поставленных целей, укрепление конкурентоспособности.

Планирование состоит из следующих этапов:

• формулировка целей;
• формулировка намерений;
• составление планов

Контроль: сравнение запланированных и достигнутых результатов; выявление отклонений и их анализ, принятие решений.

Планирование и контроль фигурируют только вместе.

Контрольные вопросы

1. Верно ли утверждение, что цикл производственного менеджмента начинается с планирования?
а) да; б) нет.
Поясните Вашу позицию.

2. Должны ли среднесрочные и оперативные планы подчиняться стратегическим целям?

3. Вы согласны с утверждением, что в современном менеджменте страте6гичес кое планирование занимает центральное место?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

4. Сколько уровней стратегического планирования выделено в менеджменте?
Два; три; четыре.

5. Есть ли различия между стратегическими планами и функциональной стратегией?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

6. Какая из перечисленных ниже стратегий направлена на снижение затрат:

• Стратегия фокусирования.
• Стратегия дифференциации
• Иная (поясните, какая).

7. Есть ли различия между стратегией дифференциации и фокусирования?
Да; нет. Проясните Вашу позицию.

8. Вы согласны с утверждением, что основная стратегии идея фокусирования- концентрация на том, что лучше получается?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

9. Есть ли различия между стратегическими планами и функциональной стратегией?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

10. Может ли быть реализована производственная стратегия без плана рекламы?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

11. Окончательный план сбыта уточняется:
после разработки плана реализации;
до разработки плана реализации.

12. Должны ли быть увязаны структурные решения по вертикальной интеграции, производственным мощностям, масштабу и ориентации производства;
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

13. Информация о динамике общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги нужна для:

• перехода на производство взаимозаменяемых товаров;
• для планирования затрат.

Влияет ли на структуру организации тип потребителя?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

14. Есть ли различия между структурой организации и временными (проектными) структурами?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

15. Вы согласны с утверждением, что в структуру организации необходимо вносить изменения?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

16. Вы согласны с утверждением, что важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация является оценка собственной позиции на рынке?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

17. Применимы ли в производственном менеджменте классические теории в области руководства?
Да; нет.

18. Если ответ на п.17 положителен, приведите примеры использования различных теорий в области руководства в производственном менеджменте.

19. Существуют ли требования к формулировке цели?
Да; нет. Поясните Вашу позицию.

20. Должна ли быть обратная связь между руководителем и подчиненными?
Да, нет. Поясните Вашу позицию.

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.

Базовая стратегия производства . Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:

• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства :

1. Полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

• удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
• наличие квалификационной рабочей силы;
• наличие источников сырья и рынков сбыта;
• экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства . Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

В настоящий момент понятие стратегии приобретает все большее значение в производственном менеджменте, так как от выбора и методов реализации стратегии непосредственно зависит эффективность будущей деятельности любого предприятия. Так, для любого будущего предпринимателя необходимо ставить перед собой следующие задачи, связанные со стратегическим управлением: 1)планирование действенной стратегии фирмы на долгосрочный период; 2) выявление наиболее продуктивных способов реализации стратегии на предприятии; 3) реальность достижения поставленных организацией целей. Если деятельность руководителя окажется наиболее рациональной, то с реализацией стратегии на предприятии не возникнет проблем и убытков.

Стратегическое управление в производственном менеджменте понимается как управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения на предприятии.

Создавая стратегию, производственный менеджмент должен ответить на один весьма важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это то, к чему стремится организация, а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются продуманные и целенаправленные действия, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, а также постоянное коллективное обучение организации - организация должна все время обучаться и повышать свою конкурентоспособность. Стратегия - это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров фирм-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, новых идей. Новейшие подходы к изучению сути организационных систем и управлению ими, дают возможность выдвинуть гипотезу о том, что, как и любой системе, организациям свойственно стремление к самосохранению и развитию, которое нацелено на поддержание устойчивости за счет выбора эффективных методов управления, обусловленных внутренней структурой системы. Устойчивость и стабильность предприятия может быть достигнута путем разработки соответствующей стратегии, предполагающей выбор целей и средств к их достижению. Значит, возникает необходимость в разработке общей концепции устойчивого развития предприятий с учётом характерных для них специфических особенностей. Обеспечение экономической устойчивости на современном этапе становится важным моментом внутриорганизационного управления предприятием, позволяющим противостоять внезапным изменениям рыночных факторов, способных существенно повлиять на его экономическое положение.

Рис. 1 Составляющие стратегии

Стабильное развитие предприятия предполагает практическое осуществление системы решений, которые по содержанию и функциональной направленности определяют стратегию его внутреннего развития.Такие решения принимаются в рамках совместной деятельности всех функциональных подсистем производственного менеджмента и подразумевают разработку новых продуктов, проектирование производственных процессов для новых продуктов, применение новых материалов, выделение человеческих и производственных ресурсов и т.д.

Рис. 2. Этапы стратегического управления

Выделяют пять основных видов стратегически важных решений в производственном менеджменте, к которым относят:

1)стратегию товара;

2) стратегию процесса;

3) стратегию месторасположения;

4) стратегию развития человеческих ресурсов;

5) стратегию материально-технического обеспечения.

Для наиболее эффективной работы предприятия предприниматель должен понимать, как совмещать все указанные стратегии таким образом, чтобы организация не утрачивала стабильность, а только повышала собственную продуктивность. Чтобы уметь различать, дифференцировать и понимать отличие между каждым видом стратегии в производственном менеджменте, приведем краткую характеристику каждой:

Стратегия товара подразумевает выбор, определение товара и его дизайна. Товарные продукты отличаются значительным разнообразием, они могут быть материальными или предоставляться потребителю в качестве услуг. Стратегия товара призвана обеспечить его конкурентные преимущества на рынке и достаточную продолжительность его жизненного цикла для окупаемости вложенных в его создание инвестиций. Товарный продукт должен быть выбран, определен, а также решен в дизайне.

Стратегия процесса показывает определение эффективного способа производства товара при использовании находящихся в распоряжении предприятия ресурсов. Выбор процесса зависит от предполагаемых объемов производства товаров, их номенклатуры, находящихся у предприятия технологий, состава и характера машинной подсистемы предприятия, квалификации персонала и т. д. Принятая на предприятии система процессов определяет производственные издержки, качество полученных товаров. Стратегический выбор производственного процесса может осуществляться исходя из существующего или проектируемого типа производства или предпочтительного характера специализации процесса.

Стратегия места расположения предприятия.

При выборе места расположения предприятия его основатели сталкиваются с различными воздействиями окружающей среды, по-разному и с разной степенью влияющие на организацию. К наиболее приоритетным для предприятия проявлениям окружающей среды, исходя из имеющихся данных, относятся: политические, экономические, социальные, технологические, экологические. Факторы влияния внешней среды на выбор МРП уникальны, для каждого отдельно взятого случая формируется собственная система факторов. Их важность и интенсивность влияния изменяются от одной конкретной ситуации к другой.

Стратегия развития человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы предприятия являются одним из его наиболее важных стратегических ресурсов. Именно этот ресурс определяет возможность достижения предприятием стратегических целей развития. Трудовые ресурсы предприятия характеризуются квалификационной структурой, демографической структурой работников, их фондовооруженностью, способностью адаптироваться к изменению целей развития производственной системы. Точное прогнозирование траектории развития организации позволит разработать и реализовать соответствующую стратегию развития его трудовых ресурсов, т. е. своевременно осуществить повышение квалификации работников, их переквалификацию, повысить фондовооруженность труда и подкорректировать состав персонала. Правильно определенная и реализованная стратегия развития трудовых ресурсов позволяет успешно достигать как текущие, так и стратегические цели развития предприятия.

Стратегия материально-технического обеспечения

Функция материально-технического снабжения производственного предприятия связана с обеспечением реализуемых производственных процессов всеми видами материально-вещественных ресурсов. При реализации данной функции руководство организации решает множество вопросов, имеющих стратегически важное для его развития значение. В этом ряду можно выделить такие вопросы, как: покупать материально-технические ресурсы или производить их самостоятельно; как выбрать поставщика ресурсов, каким требованиям он должен отвечать; сколько желательно иметь поставщиков ресурсов.

Задача воплощения и реализации стратегии является наиболее сложной и длительной во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается практически во всех подразделениях компании. Работу по реализации стратегии начинают с поиска мест, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать эффективно. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджерам необходимо постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Малая эффективность, недостаточный прогресс, важные и внезапные обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии осуществляется не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким базовым методам, как пересмотр бюджета, реорганизация некоторых видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт всеобъемлющего организационного обучения, который, к сожалению, происходит достаточно неравномерно в различных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности предприятия, искать новые способы развития и корректировать действия.

Таким образом, рассмотрев детально в данной статье все важнейшие аспекты и нюансы стратегического планирования в организации, можно сделать выводы, что стратегия не является лишь отражением целей предприятия, ведь она должна быть гибкой, чтобы не подвергаться сильному воздействию внезапно изменившихся обстоятельств или воздействующих на нее извне факторов. Необходимо проводить оценку эффективности организации процесса, чтобы выявить заранее слабые стороны организации и устранить возникшие в системе противоречия в стратегии, вызванные резкой сменой обстоятельств. Чем более нестандартны и устойчивы методы реализации стратегии, тем лучше фирма будет укрепляться на рынке с наименьшими убытками для нее.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика оптимизации логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов. Работа с запасами: классификация, понятие, принципы. Совершенствование работ по управлению запасами на примере ОАО "Рудоавтоматика".

курсовая работа , добавлен 09.07.2012


Понятие миссии предприятия. Стратегические цели предприятия. Стратегическое планирование на предприятии как инструмент развития. Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи на примере ЗАО "КТК". Перспективные проекты на ЗАО "КТК".

курсовая работа , добавлен 11.10.2011


Понятие запасов, цели их создания, классификация, основные принципы работы с ними. Логистические затраты: понятие, виды, направления оптимизации. Анализ организации работ по управлению запасами на ОАО "ГМС Насосы", рекомендации по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.08.2011


Теория фирмы и виды предприятий. Экономическая сущность и классификация издержек. Издержки фирмы в краткосрочном и долговременном периодах. Факторы усиления положительного эффекта масштаба, активизации снижения затрат и роста производительности ресурсов.

контрольная работа , добавлен 23.07.2015


Стратегические проблемы развития производства (снижение рентабельности, отсутствие роста, уменьшение доли рынка), методы их решения. Задачи стратегического менеджмента. Характеристика АНК "Башнефть". SWOT-анализ. Разработка стратегии развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 01.03.2016


Характеристика систем управления запасами, их функций и видов. Изучение процесса и политики планирования при управлении запасами на примере предприятия "САН ИнБев". Расходование, распределение запасов со склада, затраты на хранение сырья и материалов.

дипломная работа , добавлен 16.04.2011


Определение миссии и цели работы организации. Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления предприятием. Определение норм затрат ресурсов, расчет производственной мощности. Расчет затрат на производство и реализацию продукции.

курсовая работа , добавлен 05.06.2015